Gezonde hartslag voor een organisatie met verbeter-ambitie

Managementsystemen, of ze nu digitaal zijn of niet, werken alleen zoals het moet wanneer de hele organisatie daar periodiek aandacht aan besteedt. Of het nu gaat om kwaliteit, milieu of informatiebeveiliging. Echter, in de praktijk hebben organisaties de neiging om alle processen en formulieren uit te kauwen. En dat werk ligt dan veelal bij één persoon: meestal de praktijkmanager of de kwaliteitsfunctionaris. Maar het is juist belangrijk dat iedereen aan de slag gaat met doelstellingen en verbeteringen. Bovendien: wil je alle cycli goed kunnen beheren, dan is het werken met én onderhouden van een managementsysteem idealiter niet het werk van één persoon, maar van de hele organisatie. Zodat regelmatige aandacht voor belangrijke zaken gemeengoed of zelfs cultuur wordt. Dit organiseer je met een organisatie-hartslag.

Wat is een organisatie-hartslag?

De hartslag van een organisatie is de periodiek (meestal een analyse, overleg of meting) waarmee een organisatie op basis van ervaringen, ontwikkelingen en cijfers grip houdt op het gehele systeem en waar nodig bijstuurt. In feite hebben we het over de PDCA -of PDSA-cyclus van de algehele bedrijfsvoering.

Periodiek

De kunst van een gezonde hartslag? Dat is om periodiek een overzicht te hebben van het totale kwaliteitssysteem. En om de prestaties van het systeem te spiegelen aan de visie en strategie. Meestal leent een kwartaalperiodiek zich het best voor een hartslag. De periode is lang genoeg om trendanalyses te doen en eerder doorgevoerde verbeteringen te testen. En kort genoeg om tijdig bij te sturen. Maar hoe kom je tot breed gedragen verbetertrajecten? In de praktijk blijkt namelijk de Check uit de PDCA niet altijd te volstaan.

PDCA én PDSA

De internationale ISO-normen met de High Level Structure (HLS) – zoals de ISO9001:2015 – spreken specifiek over toepassing van de PDCA-cyclus voor het opzetten en onderhouden van een kwaliteitssysteem. In de basis is dit een gezonde gedachte. Maar als automatisering een factor is, verdient deze gedachte wel verdieping.

Edwards Deming kwam in de jaren vijftig met de PDCA-cyclus als model voor continue verbetering van processen op basis van statistische gegevens. Het model vond zijn oorsprong in de toepassing van statistische informatie bij gewasveredeling in de landbouwteelt. Hij kwam er echter snel achter dat de Check in het model een harde meting met een eenduidig resultaat impliceert.

Als het bijvoorbeeld gaat om het monitoren van een koelkasttemperatuur, dan geeft de Check in de cyclus een eenduidig resultaat. Bijvoorbeeld dat de temperatuur niet onder waarde X en boven waarde Y mag uitkomen. Gebeurt dit wel, dan wordt in de Check-fase ook uitgezocht waarom de meting niet binnen de marge viel. In dit voorbeeld ligt de oorzaak voor de hand en is de te nemen actie (Act) ook voorspelbaar en eenduidig.

 

Anders wordt het wanneer je het resultaat beoordeelt van een (complex) proces of systeem, waarbij een scala aan factoren invloed heeft op dit resultaat. De oorzaak van een onacceptabel resultaat is dan meestal niet eenduidig aan te wijzen. Bovendien kan het zijn dat het bepalen of een resultaat acceptabel is geen vast kader kent. Vervolgens is de kans groot dat een verandering aan het systeem eerder verstorend werkt dan verbeterend. Een mooi voorbeeld hiervan vond plaats bij een gerenommeerd onderzoeksbureau dat kampte met aanhoudende verliescijfers. De managementcyclus was primair gebaseerd op financiële informatie en vond grotendeels plaats op basis van gefactureerde uren versus aanwezige fte. Vanwege de individuele specialismen was het percentage gefactureerde uren per onderzoeker relatief laag. Met deze ogenschijnlijke overcapaciteit in het onderzoeksteam en het onmisbare karakter van de specialismen werd besloten te snijden in het aantal salesmensen. De onderzoekers kregen accountmanagement- en salestaken toebedeeld. Op korte termijn kregen de financiële resultaten inderdaad een boost. Maar al na een half jaar liepen de onderzoekers weg uit de organisatie. Dit ging ten koste van het concurrerende vermogen. Het onderzoeksbureau verloor uiteindelijk een deel van de markt.

 

Demming verving daarom het woord Check door Study. Bovendien stelde hij dat het bijsturen en verbeteren van een complex systeem wel plaatsvindt via metingen, maar dat deze periodiek moeten worden geanalyseerd en onderzocht (Study) alvorens aanpassingen (Act) aan het systeem te doen. Daarbij moet ook het effect van elke aanpassing worden geanalyseerd en onderzocht. Dit om eventuele onbedoelde verstoringen van het systeem direct weer te verwijderen. Het is essentieel dat de kenniseigenaren en beïnvloeders van de diverse onderdelen van de organisatie zijn aangehaakt.

Het onderzoeksbureau uit bovenstaand voorbeeld had er goed aan gedaan om op zijn minst de tevredenheid van het personeel en haar positie in de arbeidsmarkt te betrekken in de besluitvorming. Want dan had het wellicht wel winst gemaakt.

De hartslag is de moeder PDSA-cyclus

Elke organisatie kent vele individuele PDCA- en PDSA-cycli. Denk aan voor de hand liggende cycli zoals de financiële cyclus, de personeelscyclus en de klanttevredenheidscyclus. Maar niet elke cyclus heeft dezelfde cadans. Een financiële cyclus loopt per kwartaal, een tevredenheidsonderzoek doorgaans per jaar en veel veiligheidscontroles per maand. En wanneer volstaat een Check, of is juist extra onderzoek nodig?

De hartslag is het overkoepelende periodieke toezicht op de werking van al deze cycli én op de onderlinge samenhang. Bij een gezond werkende hartslag is iedereen in de organisatie aangehaakt en werkt het overleg als een centrale kapstok waaraan alle managementcycli hangen. De resultaten kunnen worden getoetst aan de centrale strategie en de impact van eventuele wijzigingen kan worden beoordeeld.

Direct starten

Het onderhouden van een managementcyclus is een doorlopend proces van bestuderen, aanpassen en verbeteren op basis van voortschrijdend inzicht. Het onderhouden van deze cyclus is essentieel en belangrijker dan de compleetheid van procesbeschrijvingen en metingen. Om betrokkenheid te krijgen van alle medewerkers, managers en directie, is het daarom essentieel zo snel mogelijk met het periodiek overleg te starten. En gebruik dit overleg om op gestructureerde wijze de diverse cycli in de organisatie-hartslag van het managementsysteem te krijgen.